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京津科技-打造科技创新企业“小航母”

责任编辑:京津科技谷 文章来源:本站 发布时间:2017-04-01 14:37 浏览次数:

  京津科技位于天津市武清区京津科技谷,总占地146亩,生产基地总建筑面积6万平方米。这是一家很新的公司,成立于2013年9月,但是来势汹汹,目前已经正式成为一汽丰田、长安汽车、长城汽车等一线汽车品牌的供货商。

  截至目前,京津科技的汽车内部用塑料件项目一期建筑面积2.6万平方米,总投资近1亿元,投入1800吨以下注塑机共15台,自动喷涂流水线2条;年产量可达1200万件,产值1.2个亿。

  “三分技术七分管理,这是日本制造业、丰田制造业的理念。作为民营企业,技术是可以复制,可是管理却很难的,需要一个理念,并且去执行。细节就很重要,比如说,院子里边有一个树叶,员工会第一时间打扫,现在每天刮风,保安自己扫不过来,把妻子喊过来帮他扫,我说没必要,刮风的时候你扫不干净,晚上风停了你扫。制度需要灵活掌握,细节决定了企业的走向。”刘东元说,这就是京津科技要去践行的企业理念,也是他花更多时间去琢磨的地方。

  顺势而为,加快转型升级

  “我们在2009年入驻京津科技谷,成立了天津中浩供热工程有限公司。中浩原来生产保温管道,由于市场需求和企业规模限制,发展前景不容乐观。与此同时,行业市场竞争压力也在不断加剧,业内同质化竞争日趋严重,利润空间在被不断压缩。这些极大制约了我们的进一步发展,公司经营遇到了瓶颈。”

  正当刘东元一筹莫展之际,武清区政府发出了“千企转型升级”的号召,同时发布了多条落地帮扶政策。“期间,京津科技谷管委会领导多次到我公司展开调研;一方面带领我们参观考察一汽丰田、长城汽车、三星电子等多家知名企业,学习借鉴这些企业的先进经营管理经验;另一方面积极帮助我们引进有关专家资源,指导我们开展市场调研与产业分析。经过园区领导的一系列帮扶措施,我们理清了经营思路,重新找到了经营发展方向,决定进军汽车内饰行业。”

  实践证明,这一战略调整使公司走出了一条多元化发展的康庄大道。京津科技紧紧围绕打造国内一流企业的总目标,积极实施集约型经营战略,通过技术改造、产学研结合和提升管理水平,不断研发新产品、优化产业结构,实现了企业向新型工业化的转型升级。

  “汽车内外饰等产品研发及生产制造领域,其实有很大的发展空间。我们从汽车厂商拿到新车型的设计,金属件和塑料件都有上千种,这就是我们的机会。这么多年我们接触的客户都是国际尖端的客户,只有给国际企业配套的时候,才能真正提升自己的理念和水平。如果国际企业不与我们合作,除了他们想把利润自己拿走的原因,我想更多要找找自身的原因,企业管理和产品安全性是不是过关?我们要从服务、质量和管理上都有一流的理念,甚至要超越他们,才有机会和国际巨头同台竞技。”

  “天津汽车产业链配套还是比较丰富的,好多汽车厂落户天津,高档品牌在北京不少,汽车产业有一个规则,服务半径都要在300公里以内,所以在京津科技谷,可以辐射北京、天津、河北,这对我们来说就是一个很好的机会。”

  为创新工艺、开发新品,京津科技先后与天津大学、天津理工大学、北京化工大学等多所高等院校建立产学研合作关系,成立了占地800平方米的技术研发部,每年投入不少于产值5%的资金进行新产品的研发,大大提高了公司的自主研发能力。目前共申报提交了发明专利1项,实用新型专利16项;2013年12月还被评为天津市科技型中小型企业。

  “打铁还需自身硬,就是这个道理。”刘东元表示,以设备投入为手段实施技术改造和以产学研结合为途径提升自主创新能力,是京津科技在这个领域“五年计划”的第一步。

  广纳人才,创新企业管理理念

  在刘东元看来,人才是京津科技的最大竞争力,公司的主要高级管理人员都有在业内任职十年以上的工作经验,将专业化管理、全面掌控过程、集体协作、一丝不苟和高度的社会责任等理念带入生产经营管理活动中。并广泛吸纳了具有多年工作经验的优秀管理人才,通过培养扩大管理队伍、加大品质监控力度、加强成本管理、控制操作流程等措施,为业务拓展奠定了基础。

  “企业的人性化是建立在员工遵守基本的流程上,对他先有人性,然后再有制约,我给你的框架你想做,你就要做好,人性是基本前提。”刘东元倡导的企业文化,和经营方针呼应,那就是“不求大,但求强;不求快,但求稳。”而这也落实到细节上,比如每一个月强制员工要休息,不提倡加班,并且每年都有工龄工资。“企业前期可以不考虑盈利,但是这个基础一定要夯实。”

  在刘东元看来,自己的这种“尝试”已经初见成效:“到我们企业来的客户都认为我们是这个行业中最好的,丰田也过来了,并且非常认可我们,他们表示要把丰田管理的八大要素贯穿到京津科技,这就是企业的软实力。”

  “做企业最难的就是分享,分享更多的就是财富,打不开心结的地方就是金钱,进了自己的口袋就不要拿出来给员工。我们不把自己的利益放在第一位,看到的不是三年的价值,而是更看重五年以后京津科技的价值。为什么要有‘五年规划’?因为五年是一个民营企业的瓶颈期,当自己认为辉煌到来的时候,其实其中蕴藏着极大的风险。”

  要实现京津科技的“五年规划”,就离不开团队了。“创业初期,跟着自己拼搏的团队最珍贵,他们任劳任怨不计报酬,当你完成原始积累的时候,更多的民营企业是把钱收在自己的口袋里面。三年以后企业走向正常的轨道,五年实现利润点的时候,却不考虑他们的收益,这都是短视的行为!”

  在刘东元的看法里面,管理者的权利是要往下分的,如果权利过于集中到一个人手中,那就是一个很大的问题。

  “管理企业没有别的东西,就是眼勤、嘴勤,每天都要转,转的时候眼睛得看到问题,看到问题的时候,嘴上还得说,一个制度下去三天不说会给你懈怠一点,十天不说懈怠大部分,一个月不说,制度就完蛋了,所以说制度的建立完全是靠日常每天每分钟去督促。”

  刘东元笑言,他更希望通过内部竞争机制,从团队内部出现一个“总经理”,让他可以把权下放,让自己更多精力可以投入到企业发展的战略上去。这位耿直的企业家不觉得自己有偶像,王石不是,褚时健不是,可是他却佩服这些明星企业家的理念。“一个人成为传奇人物,绝不是偶然,一定有值得我们学习的内因。”